为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相差甚远？？？
在我们具体的经营生产过程中我们经常会发现，同样的物、资源交给不同的人，其取得的结果是相差甚远的。那些优秀的管理者用同样的物、资源所产生的效果就会很多，那些平庸的管理者给他们同样的物和资源，效率竟然如此低下，没有好的效果。遇到这种问题，其实我们会发现在管理的过程中调整很有意思，其实换一个人就可以了。这个奥妙和价值是什么？那就是管理在中间发挥的是一个特殊的作用。我们还会发现不优秀的管理者会让我们公司陷入一个怪圈。
嘻哈学车创始人、机器人电子教练之父 张全雷
为什么有这样多的人，陷入无效的、甚至毫无意义的工作当中？
最近我做了一个调研，用500家公司为基数，通过大数据计算得出一个现象或者说结果。在我们公司里把人分类可以发现这样的现象。我们仔细观察就会发现在我们实际经营过程中，总会有5%的人在我们“作对”，不管你制度、政策怎么定，他们都会提出反对的意见，如果你问他做好了没有，他们会回答：“你不要管我做的怎么样，反正你就是不对，这是一种最糟糕的员工。”第二个就是20%总是做出的东西是不合格的，无论你怎么样去管理他们去教他们都是无效的，我们常常拿他们没有办法；还有20%是蒙着做的，今天他做好了你表扬他，明天又做不好了，后天又做好了，反正就是蒙着做事情。你问他为什么？他会说不知道。我们要认识到在我们的企业里只有20%的人是合格的，正常产生绩效的；还有20%的人是非常优秀的，他们会高效率给公司的产生绩效。
我想说的意思是我们有60%的员工没有正常产生绩效，只有40%的人在正常产生绩效。经常听到一些老板再说，他们公司的人力资源成本很低，我并不赞同他们这样说，他们是用了100%的人力资源投入，获得了40%的劳动力产出，这个成本是很高的。难道这样是员工的原因吗？我们为什么让60%的人投入无效的工作中？下面我们来聊聊人力资源的问题。
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影响人们有效工作的关键因素是什么？
没有积极性，不能高效的产出这些是员工的原因吗？影响人们工作的真正因素又是什么？还是按照我们理解的，他们等价交换的到我们这里工作，我们是否真正的理解他们为什么来这里。
人员为什么会流动？
近几年，我们发现年轻人流动很厉害，在实际的经营过程中我曾经试图的鼓励他们，不要着急获得肯定，不要着急成功，控制好自己的“欲望”，后来发现他们是不会给我讨论这个问题的。按照我的理解，一个人一般在一个行业不呆上十年八年你不会真正的理解这个行业的，但现在的年轻人他们是无法接受这种善意的或者有价值的观点的。
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现在的年轻人有两个特点，一是要快速的得到肯定，二是要快速的满足他们获得成就的欲望，这个欲望的极限也就两年。所以说我们在给他们交流或者想更好使用他们的时候，千万不要提我们熬了多少年才混出来的，他们不会关心这个问题，我们既然要用他们就要接受这个现实。反过来想，我们为什么不能设计出一套在内部流动的机制呢，让他们在我们的安排下自然的内循环？让他们在我们的设计下找到他们的成就感与获得感，不这样做他们自然就会流动。当然，这样做对我们是一个巨大的挑战。
为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？
我们在管理中还有一个难题，就是很多人觉得组织并没有让他们发挥其应用的作用。我现在基本上不愿意看朋友圈、微博、贴吧等互联网上的东西，也不愿意给他们去交流这些问题，因为只要你与他们交流大部分人都会觉得他们没有发挥作用。我们为什么不能做到让大家产生这个所谓的获得感、成就感呢？这就是我下面要谈的问题，我个人归结为是我们管理观念的问题。
我们需要什么样的管理观？
在这里只是与大家分享，你可以认同也可以不认同，我本人仅仅只是阐述个人的观点。我提倡的管理观：
1. 用绩效说话：管理直对绩效负责。我们说管理直对绩效负责，在中国是人情社会，你觉得苦劳好不好，我们经常会听到有很多人说：“我来这个公司多少年了，你刚创办的时候我就来了，没有功劳还有苦劳呢。”我们大多时候聊到这里就基本上接收了。
2. 能力和态度：我常常听到有人说，态度都不对能力再好有什么用。思考一下，绩效是态度还是能力给出的结果呢？这个时候我们会肯定的说：“能力”，所以说能力在我们用人考核的时候比态度更重要。我们再仔细的观察一下，凡是没有能力的人态度大部分都会很好，凡是有能力的人态度大多不怎么好。我们在管理过程中往往是考核的态度多一些能力少一些，比如上班打卡，比如按不按领导的指示去办，这些都是考核的态度，我们很多管理者在实际工作中恰恰忽略了能力问题，绩效好不好是没有考核的严格标准的。如果只考核态度不考核能力，在一个单位什么人活的更好，往往是那些态度好能力不强的人，因为他们只需要付出态度就行了，这样就会导致能力强的人累死，能力不强的人舒服死，这是管理上的最大浪费。
3. 才干和品德：管理谈“人”，我们只评价一个“德”。在不同的场合经常听到，没有品德能力再好都是零，才干越高，品德不好的人破坏性越大，有时候这些是我们不能承受的。东方评价人本“善”，西方评价人本“恶”，我们通过这两个逻辑我来给大家梳理清楚：“无论是人本善还是人本恶，我们人最伟大的地方就是通过神性发挥伟大的光芒，我们要通过制度设计约束人性，通过神性约束他们自己、从善，从而发挥人性的光芒。从这个逻辑来看，这样我们就很难说人是德的问题了。”现在我还想给大家分享一下一个事情，德如果在没有遇到巨大挑战的时候，我们真是不好评价，他必须在重大利益下，这个德性才好评价。不是在利己，利他冲突的时候，其实你是评价不了的。我们在管理学当中，我们最科学的、最有效的办法就是看行为学、经济学。我们在管理当中会有各种说法，我们有X 、Y理论，也有我们常讲的胡萝卜大棒理论，所以我们要看才能，我们通过制度设计让他们把恶转化为善，从而达到“德才兼备”。
在有才干的人出现严重道德问题的时候，他自己肯定是主要责任，但我们也有责任，因为我们让他有机会犯了错。我们管理要承担的责任就是不要给人犯错的机会。我要澄清一下，在两个关键点，德比才重要。
招聘人的时候德比才重要，为什么？在一个人完成大学学业的时候，他的价值观、社会观已经基本修炼完成了的。所以我们必须选择好，我们一定要选择品德好，价值观相符的人加入我们的团队。我们常常在招聘人的时候犯了一个逻辑错误，招聘的时候不看德，反而看他们的才干了，考核的主要是他们什么大学毕业的，获得过什么证书，有过什么经历，取得过什么成绩，恰恰忽略了他们的品德问题。这个时候就会有人问，你上面不是说品德最难考核吗？其实从另外一个逻辑看并不难，就是我们不要考核他们品德的高度，在道德水准线上是上还是下，我们考核他们的“正向”，这个问题很容易被发现。我们评价他的德时，不是评价他的德是高和低，而是我们讲的，基本的德性的判断。举个例子：“在面试他们的时候，我们可以通过聊聊天气，比如下雨天积极的人会说下雨好凉爽，润泽万物；消极的人就会说闷死了，真讨厌车都给淋脏了；我们还可以告诉他我们的企业理念、蓝图以及我们的制度要求。看看他是对这个理念怎么理解的，对制度怎么理解的，他理解的是不是与单位理念一致，他愿不愿意接受这个企业文化和价值理念，乐意遵守公司管理制度的，愿意接受公司KPI考核的，是不是我们的菜很简单的就会遴选出来。”招聘进来以后主要的考核不是“品德”了，而是让他发挥“才干”了。所以我们说，选人不对是最大的错误。
我们如何选拔管理者？
我们在谈选拔的管理者的时候，一定先弄清管理是什么？我们所说的管理可以简单概括为“管理就是分配”。我们用的管理者能力重不重要呢？很多人会说“重要”，如果我们从另外一个逻辑“分配”来看，管理者的能力就没有经营者的能力重要了。我们要有共识，大多数管理者的能力是与他的位置不相符的。通俗的说，我们很多时候把很高的位置给了能力不相称的人来做，这就是我们通常说的“重用”。什么叫重用？重用就是把很高的位置给了能力不及的人来坐，这就是我们所说的重用。我们还要了解一个常态，大多数坐在高位上的人，能力是很弱的，但还为什么还要用他们？那就是分配不需要太强的能力，而只需要“公允”，这样的管理者就不会遭到部下的反对，从而团结起来更有效的为绩效服务，管理者不是用自己的能力发挥价值的，他们是核心任务调集了整个团队的力量去做事情。
我把管理者的三要素分成了等边三角形，对他们的考核就是这“权利、责任、利益”他们运用的效能如何，而不是考核他们本人的绩效。很多出问题的公司我们了解以后大多是在这三个方面出现了问题：“有的人拥有了权利，却没有承担相应的责任；有的人承担了责任却没有得到相应的权利，最糟糕的问题就是权利成了管理者谋利的工具。所以在管理中我们要记住两个东西，就是管理者是分配责任而不是分配权利的。”
下一期，我们将给大家分享一下是管理重要还是经营重要，希望对大家有所启发和帮助。（以上是嘻哈学车创始人、机器人电子教练之父张全雷分享的观点，供大家参考。）
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